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Voir Cinq forces de Porter

La méthode ABC / ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management) est fondée sur l'observation des enchaînements des activités et des processus de l'entreprise pour comprendre la formation du coût et de la valeur apportée aux clients.

Les alliances stratégiques sont des liens établis entre deux ou plusieurs entreprises indépendantes pour mener à bien un projet ou une activité conjointe spécifique en coordonnant les ressources et les compétences nécessaires.

L' analyse fonctionnelle est une démarche qui consiste à recenser, ordonner, caractériser, hiérarchiser les fonctions d'un produit ou service.

Voir Avantage concurrentiel

C’est le différentiel entre le coût des différentes activités réalisées par l’entreprise, et la valeur qu’elles créent. Dès lors, l’avantage concurrentiel repose sur la détention de ressources uniques et de compétences distinctives, difficilement imitables par les concurrents.

Il s’agit d’un tableau de bord dans lequel des indicateurs sont associés à des objectifs stratégiques définis au préalable. Ces indicateurs peuvent être de nature non financière. Cet outil de pilotage a été élaboré au début des années 1990 par Robert Kaplan, professeur à la Harvard Business School et David Norton, consultant.

Le business model désigne la manière dont l’entreprise génère ses revenus et crée de la valeur.

La capacité stratégique consiste à comprendre la valeur perçue par le client, à posséder les caractéristiques minimales requises pour se maintenir et à essayer de maîtriser les FCS.

 La chaîne de valeur décrit les différentes étapes dans les opérations réalisées par une entreprise dans une industrie donnée pour produire un bien ou un service.

Il s’agit du pouvoir de négociation des clients, du pouvoir de négociation des fournisseurs, de la menace des entrants potentiels, de la menace des produits de substitution, et de l'intensité de la concurrence intra-sectorielle.

On dit qu’il y a coalition d’acteurs, lorsque des acteurs s’associent autour d’intérêts communs.

La collaboration désigne la situation dans laquelle deux organisations (ou plus) partagent des ressources et des activités afin de poursuivre une stratégie.

Ce sont les atouts spécifiques de l'entreprise permettant de se distinguer de ses concurrents et perçus comme tels par les clients.

Ce sont les activités et processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources.

Ce sont les activités et processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources et qui sont difficilement échangeables sur le marché.

La conduite du changement désigne un ensemble de méthodes destinées à mettre en œuvre le changement dans l’entreprise.

c'est le processus par lequel les managers s’assurent que les objectifs de l’entreprise sont atteints en mobilisant les ressources de manière efficace et efficiente.

Il s'agit du coût constituant un objectif déterminé. Ce coût est généralement calculé en partant du prix de vente visé.

Il s'agit d'un mode de développement fondé sur l’acquisition par l’entreprise de capacités déjà existantes au sein d’une autre entreprise (savoir-faire technologique ou managérial, marque, etc.).

c'est l'ensemble des significations partagées au sein d’un groupe social. Cette représentation collective définit des moyens traditionnels pour élaborer des réponses organisationnelles, et guide les individus dans leurs comportements quotidiens.

c'est l'ensemble des significations partagées au sein d’une organisation, guidant les comportements des individus.

Un domaine d’activité stratégique (DAS, ou « Strategic Business Unit »)  correspond à un sous-ensemble de l’entreprise dédié à un type de produit (ou de service). Une entreprise peut être composée d’un seul ou de plusieurs DAS.

La décision stratégique engage l’entreprise dans le moyen/long terme car difficilement réversible. Elle concerne les relations de l’entreprise avec son environnement (les partenaires, les adversaires, les clients) et relève de la Direction générale mais concernent toute l’organisation car elles fixent de nouvelles orientations.

c'est la suppression ou l'assouplissement des règles qui encadrent un secteur économique ou une profession, notamment en matière de tarifs.

il s'agit d'une stratégie générique qui consiste à proposer une offre dont les caractéristiques se distinguent de la concurrence, lui conférant une valeur perçue supérieure.

Un district industriel est un réseau de petites ou moyennes entreprises d'une même branche, localisées dans un espace géographique limité.

c'est une manœuvre stratégique qui consiste à élargir le portefeuille d’activités de l’entreprise.

La domination par les coûts consiste à baisser le coût de revient d’un produit ou d’un service, de manière à proposer un prix plus attractif que la concurrence.

L’étude de la dynamique concurrentielle consiste à anticiper les évolutions ou les ruptures qui peuvent affecter les fondements de la concurrence au sein d’un secteur d’activité.

Les économies d'échelle désignent la baisse du coût de production unitaire d’un produit ou d’un  service du fait de l’augmentation de la production.

L'effet de levier juridique consiste à pouvoir contrôler l’intégralité d’un groupe de sociétés sans détenir la totalité de la participation.

il s'agit d'une entreprise exerçant une activité industrielle ou commerciale, et soumise au contrôle par les pouvoirs publics.

Les facteurs clés de succès sont les atouts qu’une entreprise d’un secteur donné doit maîtriser pour être performante.

La filiale désigne une société à part entière, contrôlée par une autre société appelée « société mère » qui détient une partie de son capital.

La filière regroupe l’ensemble des activités, effectuées par une ou (généralement) plusieurs entreprises, aboutissant à la mise à disposition d’un bien ou d’un service au consommateur final. Selon M. Porter, la filière peut s’analyser comme un ensemble de « chaînes de valeur », correspondant à autant d’entreprises qui constituent les étapes de la création d’un bien ou service.

La fusion d'entreprises est une des techniques de croissance externe.

voir Croissance externe

La gestion des ressources humaines désigne l’ensemble des pratiques déployées dans l’entreprise, afin de garantir en permanence une adéquation entre les ressources humaines disponibles et les besoins de l’entreprise. 

Voir ABC / ABM

Il s’agit d’une réflexion sur les moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation et les ressources humaines disponibles dans des états futurs.

La gouvernance désigne la façon dont le pouvoir est organisé et exercé au sein d’une organisation.

La gouvernance d'entreprise ou corporate gouvernance représente l'organisation du contrôle et de la gestion de l'entreprise.

Il s’agit d’une réflexion sur les moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation et les ressources humaines disponibles dans des états futurs.

La gestion des ressources humaines désigne l’ensemble des pratiques déployées dans l’entreprise, afin de garantir en permanence une adéquation entre les ressources humaines disponibles et les besoins de l’entreprise.

Un groupe stratégique représente un ensemble de firmes qui, au sein d'un secteur, suivent une stratégie identique.

L'innovation est un processus qui transforme une invention en un produit ou un service utile. L’innovation peut également  porter sur une méthode de production ou de distribution

Une joint-venture est une société dont le capital est réparti entre au moins deux entreprises. Dotée de la personnalité juridique, cette forme de coopération établit des relations étroites entre les partenaires qui sont amenés à exercer conjointement le contrôle sur l’entité mise en place.

Le modèle LCAG, du nom des auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth (1965), combine analyse interne de l’entreprise (forces et faiblesses) et analyse externe du secteur  (opportunités et menaces). L’analyse externe est complétée par les facteurs que sont les valeurs de l’environnement de l’entreprise et la responsabilité sociale de l’entreprise. L’analyse interne est approfondie par l’intégration des valeurs des dirigeants.

Adopter une stratégie market-pull consiste à commercialiser un produit ou un service innovant qui a été développé pour répondre à un besoin du marché préalablement identifié.

Une marque de distributeur est un produit ou service commercialisés par le distributeur sous une marque dont il est propriétaire. Il peut s’agir de la marque de l’enseigne, ou d’une marque créée spécifiquement par le distributeur.

Produits ou services vendus sous la marque d'un distributeur.

Le business model désigne la manière dont l’entreprise génère ses revenus et crée de la valeur.

Voir LCAG

Voir PESTEL

Valeur, Rareté, Imitation, Organisation

Au sein de l’entreprise, la coordination peut être assurée de différentes manières : par ajustement mutuel entre les individus, par supervision directe d’un supérieur hiérarchique, par standardisation des résultats, des procédés et des qualifications.

Il s'agit de la part de marché calculée par rapport aux ventes totales du marché de référence (somme des ventes de l’entreprise / somme des ventes du marché).

IL s'agit de la part de marché de l'entreprise calculée par rapport à celle du leader (somme des ventes de l’entreprise / somme des ventes du concurrent le plus proche).

Le partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes.

Une partie prenante est définie comme un individu ou un groupe dont les intérêts peuvent affecter ou être affectés par les activités d’une entreprise.

Il s'agit des parties prenantes dont le rôle est déterminant dans la poursuite des objectifs de l’entreprise.

IL s'agit des parties prenantes dont le rôle n’est pas crucial pour la survie de l’entreprise.

PESTEL : acronyme de olitique, Economique, ocioculturel, Technologique, Ecologique et Légal.  Cette forme de diagnostic externe a pour objet de prendre en compte les conditions macro-économiques d’un secteur donné (cycles économiques, cours des matières premières, chômage, etc.).

Les poids morts désignent des activités dont la part de marché relative est faible sur un marché en déclin.

Le pouvoir désigne la capacité à exercer une influence sur autrui.

L'avantage au premier entrant désigne la première entreprise à proposer au marché un nouveau produit, processus ou service peut bénéficier d’un avantage technologique sur ses concurrents, et être perçue plus favorablement par les clients.

Tout changement organisationnel crée un sentiment d’insécurité parmi les salariés. Dés lors, il se heurte à des freins individuels, ainsi qu'aux rigidités induites par les structures et les processus existants.

La RSE représente l'obligation morale ou non de l'entreprise à prendre en compte les conséquences de ses activités sur son environnement au sens large.

Une ressource est un moyen dont on dispose, une possibilité d’action.

Les ressources intangibles incluent la réputation, la marque, les systèmes de gestion, les bases de données, le réseau relationnel, etc.

du latin Tangibilis, « qui peut être touché, palpable ». Les ressources tangibles incluent les ressources physiques, humaines, et financières.

Les ressources financières incluent les disponibilités et les flux (autofinancement), mais aussi les fonds potentiellement mobilisables par l’entreprise (ex : capacité à procéder à une augmentation de capital).

Les ressources humaines désignent le personnel de l’entreprise (nombre et profil démographique).

Les ressources physiques concernent ce qu’on appelle en comptabilité les immobilisations corporelles (bâtiments et machines) et incorporelles (brevets, concessions, droit au bail).

Voir DAS

Le découpage d’une entreprise en différents DAS s’appelle la segmentation stratégique. Il existe plusieurs façons d’identifier les DAS. Ainsi, il est possible d’utiliser des critères de segmentation interne (par exemple, les technologies, les compétences, le niveau de partage des coûts entre les DAS), ou des critères de segmentation externe (par exemple, la clientèle, les marchés géographiques, les concurrents).

Une société-mère (ou tête de groupe) est une société, non contrôlée majoritairement par une autre société, qui contrôle directement ou indirectement un groupe de sociétés.

Le sociogramme des relations entre acteurs est un mode de représentation symbolique permettant d’illustrer les coalitions d’acteurs.

La stratégie business est la stratégie propre à un domaine d’activité stratégique (DAS), définissant le positionnement stratégique adopté pour surpasser la concurrence.

la stratégie corporate (ou stratégie globale d’entreprise) désigne la définition de la mission et du périmètre de l’entreprise.

La stratégie de croissance comporte plusieurs volets :
- Une stratégie agressive et nouvelle de pénétration du marché;
- Une extension géographique rapide (régionale, nationale et internationale);
- Un développement de produits (en étendant les gammes, en apportant des « plus produits », en développant des produits nouveaux et des marques distributeurs par exemple);
- Une stratégie d’intégration amont.t

Michael Porter définit trois grands types de stratégies « business », qu’il appelle stratégies génériques : la domination par les coûts, la différenciation, la concentration de l’activité (ou focalisation). Elles se distinguent les unes des autres selon la source d’avantage stratégique valorisée, et la cible visée (étroite ou large).

Une structure divisionnelle est une structure segmentée en centres de profits distincts disposant de pouvoirs étendus sur leur produit et leur marché.

Une structure fonctionnelle est une structure divisée en grandes fonctions et en sous-fonctions.

Une structure matricielle est une structure différenciée suivant différents axes (par exemple pays/produits, fonctions/projets ...).

Une structure mécaniste est une structure se caractérisant par une centralisation forte et un degré de formalisation élevé.

Le modèle SWOT (ou FFMO en français) permet d’appréhender d’une part les forces et les faiblesses de l’entreprise et d’autre part les opportunités et les menaces auxquelles elle doit faire face. L’intérêt du modèle se trouve dans la construction d’une matrice alliant les éléments des analyses interne et externe. Ce croisement permet ainsi d’identifier les « possibles stratégiques » de l’entreprise.

Créer des synergies consiste à agencer les éléments pour dégager des résultats supérieurs à la somme des éléments pris séparément.

Voir Balanced Scorecard

Voir Coût cible

Le taux de croissance du marché est mesuré par l'accroissement ou la diminution du marché en volume ou en valeur d'une année sur l'autre (différence des sommes des ventes N et N-1 / somme des ventes N-1).

Une stratégie technology push consiste à commercialiser un produit ou un service pour son caractère innovant, sans que celui-ci ne corresponde nécessairement à un besoin du marché préalablement identifié.

La technostructure est une composante de l'organisation, dont le développement se traduit par une augmentation du pouvoir collectif des techniciens et des cadres, au détriment de la direction et des clients.

La théorie de l'agence remet en cause le postulat représentant l'entreprise comme un acteur unique pour mettre l'accent sur les divergences d'intérêts potentielles entre les différents partenaires.

Voir Parties prenantes

Dans le cadre d’un nouveau marché, l’entreprise peut faire le choix d’entrer en premier (stratégie de pionnier) ou d’attendre qu’une autre entreprise se lance (stratégie de suiveur).

Activité en situation de leadership sur un marché arrivé à maturité, et qui permet de financer d’autres activités dans le portefeuille du groupe.

Nicolas ARNAUD est Maître de Conférences à l’Université d’Angers. Il est titulaire d’un doctorat en sciences de gestion de l’université de Nantes et finaliste du prix de thèse AIMS 2008. Il dispense des enseignements en stratégie et théorie des organisations auprès de publics de 1er et 2nd cycle, ainsi que de formation continue. Ses recherches portent sur les questions de management des collaborations inter-organisationnelles et de développement des compétences individuelles et collectives.

Max BEDOUELLE est Agrégé d’économie-gestion, il enseigne à l’université de Nantes.

Elise BONNEVEUX est doctorante CIFRE à la Chambre de Commerce et d'Industrie de Touraine et assistante de recherche à l'Ecole supérieure de commerce et de management (ESCEM). Elle est membre du Centre d'études et de recherches en management de Touraine (CERMAT) à l'IAE de Tours. Ses recherches actuelles portent sur l'influence des réseaux sociaux dans l'intégration de démarches de RSE.

Johan BOUGLET est Maître de Conférences à l’Université Paris 12. Il est titulaire d’un doctorat en Sciences de Gestion de l’Université Paris Dauphine, et Lauréat du Prix du meilleur cas thématique à la journée « Cas en Management Stratégique » (Cnam, mars 2008). Il enseigne la stratégie et la gouvernance d’entreprise auprès de publics de 1er et de 2ème cycle. Membre de l’Institut de Recherche en Gestion (IRG), ses travaux de recherche portent notamment sur la gouvernance et la problématique de la responsabilité sociale de l'entreprise.

Ludovic CAILLUET est Maître de Conférences à l’université Toulouse I Sciences Sociales. Il est titulaire d’un Doctorat en histoire et ancien Alfred Chandler Fellow de la Harvard Business School. Responsable du Master 2 Management International à l’IAE de Toulouse, il enseigne la stratégie et le management international dans diverses formations de Master. Ses recherches portent principalement sur les pratiques comparées de stratégie, avec une perspective historique.

Manuel CARTIER est Maître de Conférences à l’université Paris-Dauphine. Ses recherches utilisent les théories de la complexité et l’évolutionnisme et portent sur l’innovation et les réseaux d’entreprises. Lauréat du prix de thèse AIMS-Fnege 2004, il est l’auteur de nombreux articles utilisant la simulation et d’un ouvrage sur la dynamique de
l’adaptation de l’industrie.

Stéphanie CHATELAIN-PONROY Est maître de conférences en gestion au Conservatoire National des Arts et Métiers(Intec), habilitée à diriger des recherches et chercheur au Centre de Recherche en Comptabilité - GREG (EA 2430). Elle enseigne le contrôle de gestion et elle est responsable des mémoires de master. Ses travaux de recherche portent principalement sur l’utilisation et la diffusion de dispositifs de contrôle de gestion dans les organisations publiques.

Nathalie CLARET est maître de conférences en sciences de gestion à l'université Paris-sud 11, au sein de l'IUT de Sceaux. Elle enseigne la stratégie, la gestion de la production et le pilotage logistique. Ses recherches portent sur la flexibilité industrielle et l'apprentissage organisationnel. Elles sont réalisées dans le cadre du PESOR (Pilotage Economique et Social des Organisations, université Paris-sud 11).

Ana COLOVIC est professeur de stratégie et chercheur au pôle d’expertise « organisations et Territoires » au sein du groupe ESC Rouen. Ses recherches portent sur les réseaux d’entreprises, les districts industriels, les clusters, l’évolution des industries au cours du processus de délocalisation industrielle et l’internationalisation des activités de R&D.

Julien CUSIN Ancien Elève de l'Ecole Normale Supérieure de Cachan, est Agrégé du secondaire d'économie gestion et Docteur en Sciences de Gestion (CREPA, Université Paris-Dauphine). Actuellement Maître de Conférences à l'IAE de Bordeaux et membre de l'erm/IRGO, il a été lauréat du prix de thèse Gaëtan Pirou 2007 en sciences économiques et gestion, ainsi que du prix ANDESE 2006 en économie-gestion, et finaliste du prix de thèse FNEGE-AIMS 2007. Il s'intéresse notamment aux processus d'apprentissage par l'échec dans les entreprises.

Hélène DELACOUR est Maître de Conférences à l’IAE de Toulouse. Elle est titulaire d’un doctorat en Sciences de Gestion de l’IAE de Paris, et lauréate du prix Roland Calori 2006 décerné par l’AIMS. Elle enseigne la stratégie et le management de l’innovation auprès de public de second cycle. Ses travaux de recherche portent sur l’acceptation d’une innovation et le changement institutionnel.

Régis DUMOULIN est Professeur des Universités à l’université d’Angers et directeur adjoint du Groupe de Recherche ANgevin en Economie et Management (GRANEM). Il enseigne la stratégie internationale et la théorie des organisations. Ses travaux de recherche traitent des nouvelles pratiques stratégiques et des nouvelles formes d’organisation.

Anne-Laure FARJAUDON est titulaire d’un doctorat en Sciences de Gestion, maître de conférences à l’université Paris-Dauphine où elle enseigne en licence et master « gestion » le contrôle de gestion. Ses recherches sont conduites au sein de DRM (Dauphine Recherche en Management) et portent principalement sur les actifs immatériels, notamment les marques, et les relations entre comptabilité et contrôle de gestion.

Stéphane FAUVY est professeur au pôle Management au sein du groupe ESSCA et responsable des enseignements de Gestion des Ressources Humaines. Docteur en Sciences de Gestion, il enseigne la gestion des ressources humaines auprès de publics de 1er cycle, de second cycle, de troisième cycle de formation continue. Ses travaux de recherche portent sur les relations entre GRH et management stratégique ainsi que sur les problématiques de changement organisationnel.

Marc FRECHET est Maître de Conférences à l’université des Sciences Sociales de Toulouse. Il est titulaire d’un Doctorat en Sciences de Gestion et lauréat du prix de thèse AIMS-Fnege 2002. Responsable du Master 1 Gestion de l’Innovation à l’IAE de Toulouse, il enseigne la stratégie dans diverses formations de Master. Ses recherches portent principalement sur la gestion des alliances, avec une mise en évidence des enjeux liés à la définition du contrat et à la prévention des conflits.

Ghislaine GARMILIS est enseignant-chercheur à Télécom & Management SudParis et docteur en Sciences de Gestion de l’Université Paris Dauphine. Elle enseigne la comptabilité,la finance d’entreprise, l’éthique des affaires et la stratégie auprès de public de 1er et de 2nd cycles. Ses travaux de recherche portent sur le contrôle et la déontologie des professions comptables.

Carine GIRARD Docteur en sciences de gestion, est professeur associé et directrice adjointe de la recherche à Audencia Nantes-School of Management. Ses axes de recherche relèvent de la gouvernance des sociétés françaises, de la protection juridique des actionnaires minoritaires et de l’activisme et l’engagement des actionnaires dans les sociétés et banques françaises. Elle enseigne l’ingénierie financière, l’investissement socialement responsable et la gouvernance d’entreprise.

Clémence JOFFRE est allocataire-moniteur à l’Institut d’Administration des Entreprises de l’Université de Caen Basse-Normandie. Membre du NIMEC, ses travaux de recherche portent sur les théories des organisations, et plus particulièrement le management associatif et la gestion du changement dans les associations.

Olivier JOFFRE est Maître de Conférences à l’Université Paris 12. Il est titulaire d’un doctorat en Sciences de Gestion de l’Université Paris Dauphine, et lauréat du prix de thèse AIMS-Fnège 2006. Il enseigne la stratégie auprès de publics de 1er cycle, de second cycle et de formation continue. Membre de l’Institut de Recherche en Gestion (IRG), ses travaux de recherche portent sur le management post-fusion, les problématiques de coopération et de travail en équipe.

Jean-Philippe LAFONTAINE Est Professeur agrégé en Economie et Gestion et Maître de Conférences à l’Université François Rabelais de Tours. Il enseigne la comptabilité, le contrôle de gestion et la gestion financière au sein de l’Institut d’Administration des Entreprises de Tours. Il a la responsabilité pédagogique de la Licence en Sciences de Gestion. Ses recherches sont réalisées dans le cadre du Cermat et portent sur la performance globale des organisations et la mise en oeuvre des innovations managériales.

Sébastien LIARTE est maître de conférences à l’IAE de Toulouse. Il est titulaire d’un doctorat en Sciences de Gestion de l’Université Paris Dauphine. Il enseigne la stratégie auprès de publics de second cycle. Ses travaux de recherche portent principalement sur la dynamique concurrentielle et sur les mouvements stratégiques.

Marie-Claire LOISON ancienne élève de l’ENS Cachan, agrégée d’économie-gestion,doctorante à l’Université Paris Dauphine où elle prépare un doctorat en sciences de gestion au DRM-Crefige. Ses recherches portent sur l’histoire de la problématique de la responsabilité sociale de l’entreprise et du développement durable dans l’industrie depuis la fin du XIXe siècle.

Magalie MARAIS est doctorante en Sciences de Gestion à l’IAE d’Aix-en-Provence. Ses recherches mettent l’accent sur les thématiques liées à la stratégie, au développement durable et à la responsabilité sociale de l’entreprise.

Ariel MENDEZ est professeure en sciences de gestion à l’Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II), directrice du Laboratoire d’économie et sociologie du travail (LEST – Unité mixte de recherche CNRS, Université de la Méditerranée, Université de Provence) et directrice du Master Ressources Humaines de la faculté de sciences économiques et de gestion de l’Université de la Méditerranée. Elle enseigne le management stratégique, la gestion des ressources humaines et le management international des ressources humaines. Ses travaux de recherche portent sur les dynamiques territoriales et les formes d’organisation territorialisées.

Stéphanie MITRANO-MEDA Est consultante-associée chez Merkapt, doctorante
au Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion Aix-Marseille (CERGAM)à l’IAE d’Aix-en-Provence et professeur vacataire à Euromed Management à Marseille. Ses recherches portent sur le mentoring inter-organisationnel et l’altruisme comme facteur de développement des entrepreneurs.

Michel PENDARIES Enseignant-chercheur à l’Ecole Supérieure de Commerce et Technologie – Euromed Toulon. Il est diplômé d’un DEA de l’Université Paris IX Dauphine. Ancien Directeur financier de grandes entreprises industrielles internationales et consultant en systèmes de contrôle de gestion, il enseigne aujourd’hui le contrôle de gestion et la finance auprès de publics de second cycle et de formation continue. Membre du Cret-Log à l’Université de la Méditerranée, ses travaux de recherche portent sur le management de la performance et les systèmes de pilotage des organisations complexes.

Loïc PLE est titulaire d’un doctorat en Sciences de Gestion de l’Université Paris-Dauphine(CREPA). Il enseigne la stratégie et le marketing à l’IESEG School of Management, à Lille. Ses travaux de recherche portent sur le management et la stratégie des organisations de service,la participation client et la distribution multicanale dans la banque de détail. Il développe également des méthodes pédagogiques en relation avec les nouvelles technologies.

Etienne REDOR Est titulaire d’un doctorat en sciences de gestion et d’un PhD en Finance. Il est responsable de la majeure finance à Audencia Nantes-School of Management. Ses recherches portent sur la création de valeur et le choix de la méthode de paiement lors des opérations de fusion-acquisition, les mécanismes de défense anti-acquisition, les opérations transnationales et la gouvernance d’entreprise. Il enseigne les opérations de fusion-acquisition, la finance d’entreprise et les marchés financiers.

Emmanuelle REYNAUD est Professeur des Universités à l’IAE d’Aix-en-Provence en stratégie. Elle dirige le département stratégie et développement durable au sein duquel elle effectue l’ensemble de ses enseignements. Elle conduit aussi la totalité de ses recherches dans ce domaine. Elle est auteure de nombreuses publications nationales et internationales sur l’articulation entre la stratégie d’entreprise et différentes facettes du développement durable ainsi que d’ouvrages sur ces thématiques.

Antonin RICARD Est doctorant au Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion Aix-Marseille (CERGAM) à l’IAE d’Aix-en-Provence. Ses recherches portent sur les attitudes et les représentations des managers vis-à-vis de la mondialisation et sur la prise de décision en contexte international.

Aude RYCHALSKI est assistante de recherche à l'ESCEM où elle enseigne les techniques quantitatives de gestion et les fondements du marketing. Doctorante à l'Open University, ses domaines de recherche portent sur le management des services en centre de relation clients et la gestion des ressources humaines responsables.

Eric SIMON est Directeur de la Recherche Appliquée et Responsable du Pôle Entrepreneur de l'ISC Paris, il y enseigne l'entrepreneuriat et la stratégie d’entreprise en 2nd cycle ainsi qu’auprès de cadres et de dirigeants d’entreprise. Il est titulaire d’un doctorat en Sciences de Gestion de l’Université Paris XII. Ses travaux de recherche portent essentiellement sur les stratégies concurrentielles, l'entrepreneuriat et la gestion de l’innovation.

Richard SOPARNOT est professeur de management stratégique au Groupe ESCEM et directeur de l'axe « Entrepreneuriat et stratégies d'innovation » du Centre de Recherche de l'ESCEM. Docteur et Habilité à diriger des recherches en sciences de gestion, ses domaines de recherche portent sur l'innovation, le changement et l'apprentissage dans les organisations. Il est ainsi l'auteur de plusieurs articles académiques et ouvrages sur le sujet. Il mène également des missions de conseils dans des entreprises de toute taille.

Samuel SPONEM Est maître de conférences au Conservatoire National des Arts et Métiers (Intec). Ancien élève de l’Ecole Normale Supérieure de Cachan et docteur de l’Université Paris Dauphine, ses travaux portent sur l’utilisation et la diffusion des dispositifs de contrôle et d’incitation. Il a publié sur ce thème de nombreux articles dans des revues académiques et professionnelles.

Jean-Claude TADDEI est Docteur en sciences de gestion de l’Université d’Angers. Il enseigne la stratégie d'entreprise auprès de publics de second cycle. Ses recherches portent sur les territoires et les stratégies collectives. Il est membre d’un panel expert chargé d’analyser les produits issus de la vigne (laboratoire Grappe de l’ESA d’Angers).

Albéric TELLIER est Docteur en sciences de gestion, habilité à diriger les recherches, est Maître de Conférences et Directeur Délégué de l’IAE de Caen Basse-Normandie. Il enseigne le management stratégique, le management de l’innovation et la gestion de projet dans différents Masters professionnels. Ses travaux de recherche portent principalement sur la configuration et le fonctionnement des réseaux et les stratégies d’innovation.

Mario VENDITTOLI est chargé de cours à l’École nationale d’administration publique (ENAP). Il termine une thèse de doctorat en administration publique à l’ENAP. Il enseigne la sociologie des organisations auprès de public de second cycle et de formation continue. Ses travaux de recherche portent sur la mise en œuvre des réformes dans le secteur public, les rapports de pouvoir et la culture organisationnelle.

Grégory WEGMANN est Maître de Conférences à l’IAE de Dijon, Université de Bourgogne. Il est titulaire d’un doctorat en Sciences de Gestion de l’Université Paris 1, Panthéon-Sorbonne. Il enseigne le contrôle de gestion auprès de publics de second cycle, de troisième cycle et de formation continue. Il dirige le Master contrôle de gestion de l'IAE de Dijon. Ses travaux de recherche portent sur le contrôle stratégique, la comptabilité de gestion et les aspects internationaux du contrôle de gestion.

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